使命是什么?

什么叫使命?企業(yè)使命就是企業(yè)存在的 終目的。這個(gè)目的一旦確定以后，一般使用的時(shí)間比較長(zhǎng)，但也有一部分企業(yè)的使命， 隨著環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也會(huì)隨之變他，企業(yè)存在的目的也在不斷變化。

企業(yè)為什么需要具有使命感?

因?yàn)橹挥芯哂惺姑械钠髽I(yè)才能具備 戰(zhàn)斗力，才能基業(yè)長(zhǎng)青!

2003年5月21日，阿爾及利亞發(fā)生6.7級(jí)大地震，造成了5000多人傷亡。地震發(fā)生后，與很多西方公司工作人員迅速撤離不同的是， 華為的工作人員選擇堅(jiān)守在原地，搶修因地震而造成破損的通信終端。突發(fā)后第三天，工程部的員工按原計(jì)劃完成了職能網(wǎng)的割接，保證的正常通信。

2008年11月26日晚間到27日凌晨，印度孟買(mǎi)發(fā)生了恐怖襲擊，整個(gè)街頭空無(wú)一人。在這樣的危急情景下，華為員工為了履行承諾， 冒著生命危險(xiǎn)前往客戶所在地，開(kāi)展產(chǎn)品升級(jí)計(jì)劃，直到27日清晨五點(diǎn)半才完成所有產(chǎn)品的升級(jí)工作。

2018年9月28日，印度尼西亞發(fā)生7.4級(jí)地震，華為是 家，也是 一家抵達(dá)地震現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備商，讓震后通信信號(hào)快速恢復(fù)， 保證了通信網(wǎng)絡(luò)的平安 運(yùn)行

在2014年的新春講話中，任正非說(shuō):“我們要持續(xù)不懈地努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變， 我也借用這種精神來(lái)說(shuō)明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因?yàn)槎ú荒茳c(diǎn)燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒， 緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)。

近四年來(lái)，美國(guó)以舉國(guó)之力對(duì)華為進(jìn)行圍追堵截，華為不僅沒(méi)有垮掉，而且逆勢(shì)增長(zhǎng)。華為能夠取得這樣的成績(jī)， 依托的正是華為人對(duì)公司使命的長(zhǎng)期堅(jiān)守 - - 把數(shù)宇世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。 華為用三十多年的發(fā)展歷程，驗(yàn)證了踐行了一家具有使命感的企業(yè)的強(qiáng)大威力。

德魯克說(shuō)，那些直正成功的企業(yè)家，不僅積聚了大量財(cái)富而且建立了一個(gè)在他身后還能繼續(xù)長(zhǎng)期存在和成長(zhǎng)的企業(yè)， 其特點(diǎn)不是單憑直覺(jué)而是有明確的、簡(jiǎn)單的、深刻的企業(yè)理論。

個(gè)體戶并不需要向別人分折他的想法和解釋他的企業(yè)理論，更用不著詳細(xì)說(shuō)明。他一個(gè)人既是思考者、分折者，又是執(zhí)行者。 可是企業(yè)需要深入思考和清楚的說(shuō)明企業(yè)的事業(yè)理論。它要求明確地說(shuō)明企業(yè)的宗旨和使命。它提出這樣的問(wèn)題：“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么” 也就是企業(yè)的宗旨和使命是什么？

企業(yè)不同于個(gè)體戶，定需要超越于一個(gè)人或者一代人的生命界限的持續(xù)性。災(zāi)不能像1日時(shí)的商人冒險(xiǎn)家那樣，一個(gè)時(shí)期只從事一筆買(mǎi)賣(mài)， 而在從事另一筆買(mǎi)賣(mài)以前把前一筆買(mǎi)賣(mài)完全清理掉。定需要 把資源投入一個(gè)無(wú)限長(zhǎng)期的未來(lái) ; 定本身就是以往承擔(dān)義務(wù)的結(jié)果， 所以需要 對(duì)過(guò)去和未來(lái)承擔(dān)義務(wù)。也就是我們所提到的企業(yè)使命，或者稱之為，企業(yè)的長(zhǎng)期主義思想。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)乃至中小企業(yè)是不是就不需要使命了?

當(dāng)然不是!

創(chuàng)業(yè)企業(yè)乃至中小企業(yè)甚至比大型企業(yè)更需要具有使命感，為什么?因?yàn)槭姑惺遣恍枰獜?qiáng)大資金實(shí)力的， 只有具有使命感的企業(yè)才能不斷聚攏外部的人才、資金等各種 資源 !

華為早期也沒(méi)有錢(qián)，但為什么能夠找到像鄭寶用、孫亞芳這樣的高層次人才呢 ?華為1987年成立的時(shí)候， 是一家純粹的貿(mào)易公司，通俗地講，就是“二道販子”，利用當(dāng)時(shí)深圳的特區(qū)優(yōu)勢(shì)，賺取中間商的差價(jià)。 當(dāng)時(shí)的華為代理銷售過(guò)很多產(chǎn)品，包括消防器材、電子元器件等。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，華為做起了電話交換機(jī)的生意。做著做著發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)大好， 產(chǎn)品利潤(rùn)很高且供不應(yīng)求，于是便萌生了自己做產(chǎn)品的想法。但是，交換機(jī)不是善通的產(chǎn)品，研發(fā)難度很大華為嘗試著找到幾位工程師， 研究了大半年也沒(méi)什么結(jié)果。當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人郭平(現(xiàn)任華為輪值董事長(zhǎng))就跟任正非說(shuō) :“我有一位同學(xué)非常聰明，如果能把他挖過(guò)來(lái)， 就 會(huì)攻克難題?！比握茄矍耙涣?，就說(shuō)趕緊把他請(qǐng)過(guò)來(lái)。郭平卻說(shuō) :“他現(xiàn)在已經(jīng)考到清華大學(xué)做博士了，剛剛就讀一年級(jí)，挖他的難度很大?！? 任正非說(shuō) :“沒(méi)有關(guān)系，我們?cè)囈幌掳?。很快，借著?lái)北京出差的機(jī)會(huì)，任正非就去清華大學(xué)見(jiàn)到了郭平的這位同學(xué)。見(jiàn)面之后， 任正非介紹了中國(guó)通信設(shè)備市場(chǎng)“七國(guó)八制”的慘痛局面。中國(guó)市場(chǎng)被美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、日本、荷蘭等7個(gè) 的設(shè)備瓜分， 各家的產(chǎn)品又很難難做到互聯(lián)互通。任正非接著說(shuō) :“我來(lái)找你，就是想和你一起千一件大事，讓中國(guó)人能夠用上自己的產(chǎn)、 扣世思列強(qiáng)趕出去那個(gè)時(shí)代的年輕人都有很深的民族情結(jié)。任正非所講的這種能夠改變中國(guó)通信市場(chǎng)格局的夢(mèng)想打動(dòng)了對(duì)面坐著的那位25歲的年輕人。 任正非后來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)這位年輕人聽(tīng)完簡(jiǎn)直就是熱血沸騰。任正非接著又說(shuō) :“你加盟華為之后，我直接任命你為華為的總工，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)工 作。同時(shí)，你的基本薪酬也可以享受公司的更高 水平。這位年輕人當(dāng)場(chǎng)就接受了任正非的邀請(qǐng)加盟華為，這位年輕人的名字叫鄭寶用。 鄭寶用進(jìn)入華為后，在不到兩年的時(shí)間內(nèi)，就在產(chǎn)品研發(fā)上取得了重大突破，讓華為自主研發(fā)的產(chǎn)品 次走上了市場(chǎng)。 后來(lái)，他的師弟李一男接棒，把華為在1998年帶到了國(guó)內(nèi)行業(yè) 的位置。

所以對(duì)于中小企業(yè)乃至創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，善用愿景、使命激勵(lì)具有巨大的威力。我們從華為、阿里巴巴的成長(zhǎng)過(guò)程都能看到這一點(diǎn)。

阿里巴巴的愿景是“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”，華為的愿景是“構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。一家企業(yè)的愿景，是企業(yè)和員工共同的長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)。 一個(gè)清晰而激動(dòng)人心的愿景，意味著團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都知道組織未來(lái)可能長(zhǎng)成的樣子，以及自己奮斗的價(jià)值和意義對(duì)于現(xiàn)代年輕人來(lái)講， 資金 激勵(lì)的價(jià)值實(shí)在有企業(yè)對(duì)分展站圖的描給價(jià)值 。前面的安例中，任正非首先給鄭寶用描繪出了一個(gè)“中國(guó)的 企業(yè)”的美好愿景， 讓希望有所作為的年輕人既看到了施展才能的空間，也看到了夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，由此點(diǎn)燃了內(nèi)心的激情和為之奮斗的動(dòng)力。

這一點(diǎn)對(duì)于高成長(zhǎng)的中小企業(yè)尤為重要。企業(yè)發(fā)展初期的實(shí)力有限，但想象空間巨大。 如果企業(yè)提出的愿景既膽大包天又具備可實(shí)現(xiàn)性，對(duì)年輕人的激勵(lì)作用就會(huì)非常大。

使命只需要少數(shù)人理解即可么?

很多人認(rèn)為，企業(yè)使命只需要更高 領(lǐng)導(dǎo)或至多一小部分高層領(lǐng)導(dǎo)人需要掌握就可以。別的 人基本上都是執(zhí)行人員。 不需要讓別的 人了解企業(yè)的使命和宗盲。實(shí)際上也不應(yīng)該讓任何人知道和了解企業(yè)的宗自和使命。 德魯克認(rèn)為，這種觀點(diǎn)在十九世紀(jì)的企業(yè)中可能是恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)楫?dāng)時(shí)只有少數(shù)人在上層作決定其余的人都是體力勞動(dòng)者或下級(jí)辦事員。 而在現(xiàn)代企業(yè)中，這卻是一種危險(xiǎn)的錯(cuò)誤觀念。

現(xiàn)代企業(yè)(以及現(xiàn)在的沃院或領(lǐng)導(dǎo) 機(jī)構(gòu))與過(guò)去的組織截然不同，實(shí)際上在組織的每一 都聚集著許多具有 知識(shí)和技能的人。 知知識(shí)和技能就意味著需要對(duì)如何做工作和解決些什么問(wèn)題的決策要施加影響。不論組織采取什么正式形式， 這些有 知識(shí)和技能的人必然要做出讓企業(yè)承受一定風(fēng)險(xiǎn)的決策即企業(yè)的決策。而且，不同于傳統(tǒng)的中層管理人員， 新的中層管理人員大都是決策者而不是高層所作決策的執(zhí)行者。其結(jié)果是， 影響整個(gè)企業(yè)及其取得成就的能力的各種決策是由組織的所有各個(gè) 甚至相當(dāng)?shù)偷? 做出的。 在現(xiàn)代工商企業(yè)(特別是大企業(yè))的現(xiàn)實(shí)生活中，每天都會(huì)由一批較低 的人員，常常是并沒(méi)有傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)頭銜或地位的人員， 如研究員、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理和會(huì)計(jì)師等，做出讓企業(yè)承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的決策如需要對(duì)做什么和不做什么，繼續(xù)做什么和放棄什么 ; 哪些產(chǎn)品、市場(chǎng)或工藝技術(shù)要投入更多的資源加以推進(jìn)，哪些市場(chǎng)、產(chǎn)品和工藝技術(shù)要整改甚至放棄等方面做出重大決策。

這些人員中的每一個(gè)人，都以某種事業(yè)理論(即使是模糊的理論)作為他決策的依據(jù)。每一個(gè)人都做出有關(guān)企業(yè)內(nèi)部和外部現(xiàn)實(shí)的各種假設(shè)。 每一個(gè)人都認(rèn)為某些結(jié)果是需要的，而其定一些結(jié)果并不是特別需要的。每一個(gè)人都知道“降低我們產(chǎn)品的價(jià)錢(qián) 并不會(huì)創(chuàng)造出新的需求”， 或者“我們做這件事”而“不做那件事”。換句話說(shuō)，每一個(gè)人都對(duì)“我們的企業(yè)是什么和定應(yīng)該是什么這個(gè)問(wèn)題有他自己的答案。 所以，除非企業(yè)本身，也就是高層管理者深入思考了事業(yè)理論問(wèn)題，并提出了一個(gè)或多個(gè)答案， 否則整個(gè)企業(yè)中上上下下的各個(gè)決策者將會(huì)在不同的、互不相容并互相沖突的各種事業(yè)理論的基礎(chǔ)上來(lái)做出決策和行動(dòng)。 他們將把企業(yè)拖向各個(gè)不同的方向，而自己甚至還沒(méi)有意識(shí)到他們的分歧。 但是，他們?nèi)詫⒃阱e(cuò)誤而引向歧途的企業(yè)理論的基礎(chǔ)上來(lái)做出決策和行動(dòng)整個(gè)組織的共同理想、共同理解以及方向和行動(dòng)。 整個(gè)組織的共同理想、共同理解以及方向和行動(dòng)的一致都需要明確規(guī)定“我們的企業(yè)是什么和定應(yīng)該是什么。

如何提煉企業(yè)的使命?

我們企業(yè)的使命是什么?這一問(wèn)題看似簡(jiǎn)單然而卻不容易回答。似平?jīng)]有什么比知道一個(gè)公司的業(yè)務(wù)是什么更簡(jiǎn)單的。 一家鋼鐵廠制造鋼鐵，一家鐵路公司用鐵路運(yùn)載客貨，一家保險(xiǎn)公司承保財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)，一家銀行出借款項(xiàng)。但如果問(wèn)，“那么企業(yè)的使命什么呢?” 卻是一個(gè)相當(dāng)難以回答的問(wèn)題，正確的答案不是那么容易找到的。那么找到這把鑰匙的關(guān)鍵在哪里呢 ?

德魯克認(rèn)為，企業(yè)使命的提出不能在一片鼓掌聲中做出。當(dāng)然， 終需要 有一個(gè)決定。但是這個(gè)決定需要 以對(duì)各種備選方案的有意識(shí)的選擇為依據(jù)， 而不能以壓制不同和分歧的意見(jiàn)和觀點(diǎn)為依據(jù)。事實(shí)上，把這些分歧揭露出來(lái)本身就是有益的。定向 的管理邁進(jìn)了一大步。 它使得高層管理中的每一個(gè)成員都了解領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)中的基本分歧，因而更易于理解是什么激勵(lì)著他的同事以及怎樣解釋他們的行為， 而這就使得他們能協(xié)舊一致地工作征眾如果把官己對(duì)企業(yè)定義上的方歧隱藏起來(lái)或不明確說(shuō)出，那就會(huì)造成許多人事上的問(wèn)題、 信息交流上的問(wèn)題和互相摩擦，從而使高層管理者分裂。

要把高層管理者內(nèi)部對(duì)“我們的企業(yè)是什么?這一問(wèn)題的分歧表達(dá)出來(lái)的 主要的原因是，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)正確的答案。 這個(gè)答案永遠(yuǎn)不會(huì)是由假設(shè)或“事實(shí)”得出合平邏輯的結(jié)論。定要求判斷和相當(dāng)?shù)挠職狻＿@個(gè)答案很少是由于“人人都知道”而得出的。 它決不應(yīng)該只是以似乎言之有理為依據(jù)而得出 ;它永遠(yuǎn)不會(huì)是迅速而無(wú)痛苦地得出的。

需要一種確定“我們的企業(yè)是什么”的方法 。各種意見(jiàn)自然是需要的 - - 而且是不可避免的。 但需要把各種意見(jiàn)集中于一個(gè)特定的、中心的論題上，以便使之有成果。從規(guī)定企業(yè)的宗自和企業(yè)的使命來(lái)講，這樣的中心論題只有一個(gè)，即顧客。 顧客規(guī)定企業(yè)。

一個(gè)企業(yè)不是由公司的名稱、規(guī)章來(lái)規(guī)定的，而是由顧客購(gòu)買(mǎi)一項(xiàng)商品或服務(wù)時(shí)所滿足的需要來(lái)規(guī)定的。滿足顧客的需要就是每一個(gè)企業(yè)的使命和家自。 同此我們的企北是什公這個(gè)n題只能從外部、從顧客和市場(chǎng)的觀點(diǎn)來(lái)看，才能找到答案。顧客在某一特定時(shí)問(wèn)怎么看、想、認(rèn)為以及需要什么， 需要 被高層管理者看作是一種客觀事實(shí)而且像對(duì)待銷信報(bào)告、工程師的試驗(yàn)結(jié)果或財(cái)務(wù)報(bào)告一樣地認(rèn)直對(duì)待。 而且，高層管理者需要 有意識(shí)地努力從顧客本人那里獲得答案而不是試圖猜測(cè)其意圖。

使命如何落地？

一要靠創(chuàng)始人的身體力行，二要靠核心管理層的忠實(shí)擁護(hù)，當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)中還需要提出與使命不相符的行為清單，堅(jiān)決社絕相關(guān)行為。

近幾年，華為遭遇到了巨大的生存危機(jī)，任正非又挺身而出，通過(guò)與全球媒體的反復(fù)對(duì)話，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量， 鼓舞二十多萬(wàn)華為員工要有浴血奮斗的信心和勇氣。時(shí)至今日，已經(jīng)79歲高齡的任正非，依然會(huì)奔走五大洲， 尤其是去非洲、南美洲等欠發(fā)達(dá)地區(qū)看望慰問(wèn)員工。一句“我若貪生怕死，何來(lái)你們艱苦奮斗”，感動(dòng)了無(wú)數(shù)華為人。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，僅僅依靠創(chuàng)始人的身體力行顯然不夠，需要 要把踐行企業(yè)核心價(jià)值觀的責(zé)任落實(shí)到企業(yè)管理層身上。 要讓每一位干部明確自己所要擔(dān)當(dāng)?shù)氖姑拓?zé)任。任正非在《我們需要什么樣的干部》一文中詳細(xì)閘述了干部的六條選拔標(biāo)準(zhǔn)中的首要一條即是使命感。

處于中高層管理崗位上的千部應(yīng)該是一群對(duì)事業(yè)充滿使命感的人，這種使命感會(huì)使其保持長(zhǎng)久 的工作熱情和高度負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度， 具有使命感才能夠自我激勵(lì)和激勵(lì)他人，在逆境中，這種使命感才可以支撐 放棄地帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)循著勝利的微光前行; 在順境中，這種使命感可以支撐 帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)不斷地挑戰(zhàn)自我，追求 ，而不會(huì)“小富即安”的放棄更大的成功機(jī)會(huì)。 使命感是團(tuán)隊(duì) 更重要 的驅(qū)動(dòng)因素。很多企業(yè)都會(huì)要求干部具有使命感和責(zé)任心，但幾平都沒(méi)有把這種要求具體化、行為化， 后就變成了一句空話。

華為對(duì)千部使命的行為要求是 : 以企業(yè)文他為核心，管理價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值， 實(shí)現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長(zhǎng)期生存。其次，華為把干部的使命落實(shí)為干部的“四抓責(zé)任 : 抓文化、抓業(yè)務(wù)、抓效率、抓能力。

抓企業(yè)文化傳承 : 踐行并傳承企業(yè)的核心價(jià)值
抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng) : 聚焦客戶需求和客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
抓效率提升 : 開(kāi)展端到端的業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)。
抓能力提升 : 均衡開(kāi)展組織建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。

以上“四抓”的要求，高度概括了華為干部的長(zhǎng)期事業(yè)責(zé)任和中短期工作責(zé)任。其內(nèi)在邏輯就是 : 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展之魂，首先要植入千部?jī)?nèi)心; 在企業(yè)文他(使命、愿是和核心價(jià)值觀 )的拍列郭安市組團(tuán)隊(duì)反獨(dú)并海還各求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值 ;為了持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值， 就需要 要有業(yè)務(wù)管理和組織建設(shè)“雙輪”來(lái)驅(qū)動(dòng)。除了明確提出干部的使命行為清單之外，還要提出干部與企業(yè)使命不符的負(fù)面行為清單， 提出企業(yè)的高壓線。